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共享服务:中石化等国企转型升级、价值创造的重要战略举措

面对数字化新时代和经济新常态的发展趋势,国有企业共享服务的“朋友圈”越来越大。

近日,记者从中国石化集团和ACCA联合主办的“2019年国有企业共享服务行业现状暨共享服务中心建设高峰论坛”上获悉,作为推动我国经济发展与社会进步的中坚力量,国有企业正在努力探寻从“规模速度型粗放增长”到“质量效率型集约增长”的新转变。在这场国有企业共享服务行业领域的首次峰会上,越来越多的国有企业展示了具有自身特色的共享服务模式。

相关人士指出,这意味着国企迎来了共享服务建设的快速发展期,正在向未来一体化共享之路迈进。在不久的将来,共享服务的价值可望在多个方向加速释放。

超越财务共享

“国有企业的共享服务,大多起源于财务共享,但很多早已超越财务共享。”中国石化党组成员、总会计师赵东认为,“智慧共享、融通共享、生态共享是未来发展方向。”

据最新统计,国资委直属央企96家中,其中48家已建立或正在建立共享服务中心 。今年5月起,中国石化集团共享服务有限公司联合ACCA开展国有企业共享服务行业调研的研究成果,对共享服务的建设情况、业务运营、技术创新、发展趋势、有关案例等进行全方位调研并总结分析,力求打造国企共享服务中心的“样本库”。

本次调研是全球专业机构首次针对国有企业一体化共享服务中心建设及共享服务中心建设情况进行调研,除线上调研137家企业外,特别选取各行业标杆企业及其共享服务中心进行线下走访,走访企业涵盖能源、航空、电力、建筑、银行行业的共计十家代表型企业。

本次论坛明确提出了“智慧共享、融通共享、生态共享”的未来发展方向。

在大数据、云计算、移动互联、AI技术、人工智能、物联网技术都已不再是新鲜事物的时代,财务领域经常被提及的信息化、自动化、智能化,但专业人士认为,这只是作为“术”的层面,还不足以充分展示和体现对共享服务领域的新要求。

在这个基础上,智慧共享体系应运而生。赵东解释说,它指建立在智能技术集成基础之上,结合社会动力和交换机制所形成的一种社会现象。并不囿于数字化时代的技术力量束缚,而是吸取了管理思想、人性与界面友好的“智慧共享”。“这也代表着始终以推动商业社会发展、创造人类美好生活为终极目标。”

同时,随着经济全球化、一体化的深入,就共享服务而言,对于通过共享服务建设获得的数据信息背后的逻辑体系梳理与价值挖掘创造,才是需要解决的重要课题与难题。

“融通共享,追求的是同一企业中各部门板块的职能融合、业务融合、管理融合、文化融合等全流程业态的大融合,更是不同企业和行业的数据信息融合与商业逻辑大贯通。”赵东说。在这期间,财务专业通行的会计语言,作为融通共享的重要基础和基石,则发挥着“法”的作用、规则的作用。

在长达四个月的调研中,调研组深刻地体验和感受到,国有企业推动共享服务建设,以中国石油化工集团公司、中国南方航空集团有限公司、中国核工业集团有限公司等优秀企业为代表,其共同特点都是具有领先的前瞻性眼光和变革性思维,并在共享服务中心的建设发展过程中,逐步把握和准确预判到未来的发展趋势,进而在实践中积极探索调整,从财务共享逐步走向一体化共享和致力于打造更高层级的生态共享。“共享要真正走到业务中去,为财务服务,为经营服务,为管理服务,为战略实施服务,为组织发展服务,为企业内外的所有板块、模块等提供一体化的服务支撑和发展助力。”

据介绍,2017年,中国石化共享服务有限公司正式成立。这是我国石油企业首家共享服务专业公司,也是中央企业成立的首家共享服务专业化公司。

国企升级共享服务“朋友圈”

赵东表示,面对数字化新时代和经济新常态的发展趋势,国有企业的管理者们将目光投向了共享服务这一管理模式创新和商业模式变革手段,作为支撑大型企业集团转型升级、管理效率优化、价值利润创造、迈向高质量发展的重要战略举措。

面对数字化新时代和经济新常态的发展趋势,国有企业的管理者们将目光投向了共享服务这一管理模式创新和商业模式变革手段。

共享赋能

目前,世界《财富》500强中50%的企业及100强中80%的企业实行共享服务。壳牌、BP、道达尔等国际能源巨头早已经建立了自己的共享服务中心。

作为大型中央企业共享服务的实践者,中国石化共享服务公司、中国广核集团和中国铁建股份有限公司在共享服务建设之路上积累了不少经验。

记者从中国石化了解到,截至目前,累计216家企业财务共享上线,海外财务共享成功试点。业务范围已涵盖油田、炼油、化工、销售、科研、专业公司等板块。

中国石化共享服务公司总部设在北京,下设东营、南京两个分公司,同时下设四个服务部。“共享中心建设实施需要周密规划和布局,既要进行顶层设计和长期规划,又要兼顾短期实施,产出阶段性成果。”赵东介绍。

按照“总体规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则,在试点中不断总结优化,目前,形成了集团公司统一的基于业务场景的共享服务业务标准体系,规范了业务流程和业务操作,建立了统一的数据标准,促进了信息系统的规范应用,为集团公司从规范管理、精细管理迈向精益管理提供支持。

当前,中国石化基本实现了境内企业共享服务全面覆盖,正处于运营提升、核心竞争力培育的关键时期,实现由“全面推广”阶段向“优化提升”阶段过渡。

国企升级共享服务“朋友圈”

中国石化共享服务公司总经理、党委书记刘利君表示,共享服务是一场以技术驱动的管理变革与创新,是共享经济资源最优配置作用在企业管理领域的最佳实践。中国石化实施多功能一体化共享服务建设是结合中国石化业务特点、管理模式、员工结构、信息基础等多种因素所做的积极探索与尝试。

经过六年积极实践,中国石化共享服务建立了涵盖上中下游各板块的共享服务业务标准、系统平台、实施策略和管控模式,在统一业务标准、强化制度执行、加强监督管控、促进管理提升等方面取得了积极成效。一是聚焦管理提升,有力推动业务标准化规范化;二是聚焦效率提升,大力推进业务流程自动化智能化;三是聚焦价值提升,助力企业管理转型。

未来,中国石化将全力打造“三个中心”,即高效卓越的业务运营中心、数据共享中心、流程创新中心。推动“四个转变”,包括共享服务从基础业务服务向高端增值服务转变,业务运营从标准化流程化向自动化智能化转变,服务客户从集团内部为主向内外双轮驱动转变,和队伍建设从优化人力资源向增值人才资本转变。

从数据来看卓有成效。成员企业借助共享上线,推动业务的再造、优化人员结构、减轻业务人员工作量。通过由业务端直接发起业务,财务部门的平均业务提交量下降到总业务量的10%;通过取消企业财务初审、企业自扫描改为共享集中扫描,累计节省了15%的企业财务人员配备;通过采购供应链全流程优化,企业物资采购的工作量降低了30%左右。

中国广核集团总会计师吴俊峰表示,中广核是中国最大、全球第三大核电企业,也是全球最大的核电建造商。

目前,中广核已完成财务共享区域试点、全国共享、全球共享三大步骤。随着集团走出去的步伐不断加快,共享同步覆盖至亚洲、欧洲、非洲等海外地区。共享业务范围主要包括会计核算、资金结算、会计报表、数据分析、会计档案管理以及相关工作。共享中心承担集团会计管理职能,履行会计管理责任。

中广核共享平台的特色与效果可以概括为:一个中心,即集团层面的共享中心,确保各板块、各公司会计政策、核算标准的一致性、两个并重,即管控与服务并重,3个全面,即全面共享、全面质量管理、全面人才培养,四个自主:自主设计、自主开发、自主实施、自主运维。

吴俊峰表示,自动化与智能化是财务共享中心建设的永恒主题,使用新兴技术持续优化业务是集团未来的主导方向。他们将向国际一流财务共享中心迈进。

据中国铁建股份有限公司共享中心负责人牛永辉介绍,建筑行业的组织机构层级较多,工程项目分布广泛,工程产品单件定制,这些特点,导致行业财务管理呈现组织层级多,机构规模小,会计作业比较依赖职业判断,对企业价值创造贡献有限,财务管理亟待提升。随着第四次技术革命的逐步推进,会计记账模式经历了从手工记账、财务电算化,向财务共享服务的转变,这对于财务管理、组织机构及财务人员定位都产生了深远的影响,以大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网等为代表的信息技术的发展,不断改变着财务内涵。

在此背景下,中国铁建顺势而为,在“十三五”财务战略规划中提出“一二三四五”的理念,即依托财务共享平台,深化财务会计、管理会计两大应用,实现财务转型的战略目标。从2012年开始可行性研究分析和共享项目启动,截至目前,中国铁建共享中心累计完成21个共享中心建设,覆盖4大板块,服务36家二级单位。用户数量达28万人,日均在线人数3万人。共享中心从业人员超过1200人,年业务量超过1000万笔。

据介绍,共享管理模式数据将通过高质量服务为业务赋能数字化共享大数据中心纵向建立不同职能条线的共享管理中心,如人力资源、IT、法务等,实现流程和标准的统一横向架构一体化共享平台。同时,充分利用职能化手段整合企业内外部信息,建立大数据中心,数据实时,信息可视通过大数据建模和分析,深入挖掘数据字长价值,管理人才要适应数字化时代的要求,从传统管理人才向跨域管理人才转型。

随着内外部环境的改变,企业迫切需要找到在新形势下持续发展的源动力,管理转型、组织变革、人员能力升级、运营效率提升都成为了企业关注的重点。

多家国企负责人表示,随着国有企业共享服务中心的日益成熟和发展,共享服务中心将会成为国有企业创新驱动的引擎、人才培养的摇篮、数据应用的先锋、业财融合的典范和价值创造的源泉。未来,“共享赋能”将成为企业管理转型和组织变革的基础及运营效率提升的重要因子。

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