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谁说共享服务中心只属于大型企业?

说起财务界当前的热门话题,无疑当属财务共享服务中心了,随着财务共享服务中心在国内大型集团公司陆续建立和运营,人力资源、采购、法务、IT、行政等共享服务中心也提上了这些大型集团公司的战略规划日程。这也充分说明共享服务模式确实给公司带来了诸多益处,否则它不会成为越来越多的公司的不二选择,更不会有越来越多的公司在一个职能共享之外扩展多个职能的共享。

在过去的3年左右的时间里,国内建立和运营共享服务中心的公司全部都是年营收超百亿的大型集团公司,而且以央企、国企为主,也包括少数大型民企。业界论道同样也只把共享服务模式与大型企业紧密关联起来——似乎管理转型、建立共享服务中心只是大型集团企业的事情,与中小型集团企业无关?

无疑,大型企业分支机构多,分散在这些分支机构的重复性工作量大,导致整体成本居高,且因同样的业务各自处理的流程和方法存在差异性,使集团管理决策所依赖的数据和信息质量无法得到保证,这些问题已经影响了公司的发展扩张,其原因是传统运营管理模式对集团型企业发展的支持作用随着企业规模的扩大越来越凸显出不足,企业规模越大,因支持作用不足而凸显出的问题越多,程度也越严重。所以大型集团企业建立共享服务中心的需求更加迫切。

很有意思的一个现象:分支机构在5-10个左右的中型集团企业,特别是分支机构在5个以下的小型集团企业,普遍认为自己现在就去做共享服务太早了,不适合。原因可能来源于以下三点:

1、现有已经做了共享服务的公司,大都是大型央企、国企,以及少数大型民企,似乎这就不是一个中小型集团企业的事情。

2、共享服务模式的建立,似乎都需要很高昂的成本,而且即使付出了高昂的成本,也不是所有大型集团企业都能做成功。

3、共享服务的收益,在大型集团企业身上似乎都很难在短时间看到,更何况投入太高,中小型集团企业还没有具备这样的经济实力。

但事实,真的是这样吗?如果坐下来仔细分析一下,有三个有趣的发现:

1、表面上看起来,共享服务模式是解决了大型集团企业的组织机构多,重复性工作量大,成本高而效率低,流程执行标准不一导致决策信息无法得到保障。但是这些问题,中小型集团企业也是有的,只是程度不同而已。

2、大型集团企业选择做事,自然有很高的门槛,咨询和系统都需要投入巨大资金,所选择的产品自然也都是高大上的系统,这是大型企业因其必要的风险控制而决定的,而且系统平台之昂贵如SAP、Oracle,让中小型集团企业望尘莫及。

但1981年福特建立财务共享服务中心时,既没有如现在的大型软件平台,也没有互联网科技的普及应用,更没有成熟的方法论,那么他们到底做了什么?归根结底,共享服务就是一个先进的管理理念和模式。福特就是用了共享服务这种全新的管理模式去管理运营公司,才成就了其在世界上的伟大。

3、共享服务的收益,之所以短期内很难看到,正是因为做共享服务模式的基本上都是大型集团企业,它们建立共享服务中心,短时间内,只是在一一解决之前存在的诸多问题,根本来不及去实现收益,收益何来?

但真正有收益的,也有,华为从2007-2014年,用了7年时间完成共享服务模式管理转型,从2014年开始,华为一年飞跃一个量级,直到2017年,闯入世界500强前100名。

华为的收益明显,是因为,他们用这套先进的共享服务模式,撑起了他们从前一直计划但难以实现的极速扩张,而这种极速成长,却只有共享服务模式,才能提供如此稳定的支撑。这恰恰说明了,中小企业要想快速发展,越早建立,可能就会越早收益。

同时我们也看到,任何一家大型企业建立共享服务中心,都需要从组织、人员、流程、系统多方面进行重塑或再造,堪称是一场变革,在这场变革过程中,有成功的案例,也有失败的案例,能够成功引领这场变革的管理者们也展露了非凡的魄力和领导力。然而我们费尽周折地把共享服务中心建立起来了,就万事大吉了吗?,当然不是!

从根本上讲,建立共享服务中心不是目的,而是为了解放生产力。把有限的专业人员的时间和精力投入到高价值的工作上,目的是聚焦核心业务,让公司价值持续增值!这也是公司后台职能部门存在的意义。在共享服务中心承担了大量的基础标准化工作之后,从组织和职能方面将出现专业的业务BP(Business Partners),为提升核心业绩发挥有力的支持作用。这个意义不仅对大型集团企业是重大的,对于中小型集团企业同样是重大的!后台职能与前端业务相融合是大型集团企业变革的出发点和落脚点,同样也是指导中小型集团企业快速发展的方向。

共享服务,不是一套昂贵的系统,不是一个复杂的工具,更不是一个高不可攀的门槛。它是一种先进的管理模式,先进的管理模式从来不分企业规模大小,只要企业管理层认识到位并坚定不移地推进实施,它就会在任何地方开花结果。

中国有2200多万家企业,其中集团型企业3万多家,年营收超过百亿的大型集团企业500-600家,中小型集团企业居大多数。既然共享服务模式是趋势,是方向,那么顺势而为当然是正确的选择。对于中小型集团企业而言,从现在开始规划后台管理职能,以共享服务这种先进的管理模式为指导方向,制定一个推进计划,一步一步去实施,我认为是一个更加聪明的选择。现在大家都在讲创新,那么改善性创新和颠覆性创新哪个更容易呢?答案是显而易见的。创新宜早不宜迟,中小型集团企业采用先进的管理模式具有先天的优势,借鉴大型企业走过的经验,可以用较短的时间,花较少的成本,以较低的代价换来较好的收益,共享服务团队小,可以叫共享服务部或共享服务组,买不起国外高大上的软件,可以用国产软件同样能够顺畅运营,不必像大型集团企业那样到了积重难返的时候才去颠覆和变革。

当下国际和国内局势,不仅是大型企业,中小企业的和个人,都应该思考如何优化过去的粗放,迎接新局势下的竞争和压力。

中国集团企业管理转型的春天已经到来。

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